Hallintoneuvoston rooli kriisin aikana

Meidän lisäksi yleinen artikkeli hallintoneuvostosta (jäljempänä 'SB'), haluaisimme keskittyä myös SB: n rooliin kriisiaikoina. Kriisin aikana yrityksen jatkuvuuden turvaaminen on tärkeämpää kuin koskaan, joten tärkeät näkökohdat on otettava huomioon. Erityisesti yhtiön varantojen ja YK: n eri intressien suhteen sidosryhmien mukana. Onko SB: n tiiviimpi rooli perusteltu tai jopa vaadittu tässä tapauksessa? Tämä on erityisen tärkeää nykyisissä olosuhteissa COVID-19: n kanssa, koska tällä kriisillä on merkittävä vaikutus yrityksen jatkuvuuteen, ja tämä on tavoite, jonka hallituksen ja SB: n tulisi varmistaa. Tässä artikkelissa selitämme, miten tämä toimii kriisiaikoina, kuten nykyinen koronakriisi. Tähän sisältyvät kriisit, jotka vaikuttavat koko yhteiskuntaan, samoin kuin kriittiset ajat itse yritykselle (esim. Taloudelliset ongelmat ja yritysostot).

Hallintoneuvoston rooli kriisin aikana

Hallintoneuvoston lakisääteinen tehtävä

SB: n rooli BV: lle ja NV: lle on määritelty DCC: n 2 artiklan 2/140 250 kohdassa. Tämä säännös kuuluu seuraavasti: ”Hallintoneuvoston tehtävänä on valvoa hallintoneuvoston toimintaperiaatteet sekä yhtiön ja sen tytäryrityksen yleiset asiat. Se avustaa hallintoneuvostolle neuvoja. Tehtäviään hoitaessaan valvojien johtajien on ohjattava yrityksen ja sen tytäryrityksen edut. ” Lukuun ottamatta valvojien yleistä painopistettä (yhtiön ja sen tytäryrityksen etua), tässä artikkelissa ei sanota mitään siitä, milloin tehostettu valvonta on perusteltua.

SB: n vahvistetun roolin tarkempi määrittely

Kirjallisuudessa ja oikeuskäytännössä on käsitelty tilanteita, joissa valvontaa on harjoitettava. Valvontatehtävä koskee lähinnä: johtokunnan toimintaa, yhtiön strategiaa, taloudellista tilannetta, riskipolitiikkaa ja noudattaminen lainsäädännön kanssa. Lisäksi kirjallisuudessa esitetään joitain erityisolosuhteita, joita voi esiintyä kriisitilanteissa, jolloin valvontaa ja neuvoja voidaan tehostaa, esimerkiksi:

  • Huono taloudellinen tilanne
  • Uuden kriisilainsäädännön noudattaminen
  • uudelleenjärjestely
  • (Riskialttiiden) strategioiden muutos
  • Poissaolo sairauden sattuessa

Mutta mitä tämä tehostettu valvonta aiheuttaa? On selvää, että SB: n roolin on ylitettävä pelkästään johdon politiikan vahvistaminen tapahtuman jälkeen. Valvonta liittyy läheisesti neuvontaan: kun SB valvoo johdon pitkän aikavälin strategiaa ja toimintapoliittista suunnitelmaa, se tulee pian antamaan neuvoja. Tältä osin progressiivisempi rooli on varattu myös SB: lle, koska neuvoja ei tarvitse antaa vain silloin, kun johto sitä pyytää. Varsinkin kriisiaikoina on erittäin tärkeää pysyä ajan tasalla. Tähän voi sisältyä sen tarkistaminen, ovatko politiikka ja strategia nykyisen ja tulevan taloudellisen tilanteen ja oikeudellisen sääntelyn mukaisia, tarkastelemalla kriittisesti uudelleenjärjestelyn toivottavuutta ja antamalla tarvittavat neuvot. Lopuksi on myös tärkeää käyttää omaa moraalista kompassiasi ja etenkin nähdä inhimilliset näkökohdat taloudellisten näkökohtien ja riskien ulkopuolella. Yrityksen sosiaalipolitiikalla on tässä tärkeä rooli, koska kriisi voi vaikuttaa paitsi yritykseen, myös asiakkaisiin, työntekijöihin, kilpailuun, toimittajiin ja kenties koko yhteiskuntaan.

Tehostetun valvonnan rajat

Edellä esitetyn perusteella on selvää, että kriisitilanteissa SB: n voidaan odottaa voimistuvan entisestään. Mitkä ovat kuitenkin vähimmäis- ja enimmäisrajat? Loppujen lopuksi on tärkeää, että SB ottaa oikean vastuun, mutta onko tällä rajaa? Voiko SB johtaa myös esimerkiksi yritystä, vai onko tehtävien jakaminen edelleen tiukkaa, jolloin vain johtokunta vastaa yrityksen johtamisesta, kuten Alankomaiden siviililakista käy ilmi? Tässä osassa annetaan esimerkkejä siitä, miten asioita pitäisi ja ei pitäisi tehdä, perustuen useisiin yritystoimikunnassa käydyihin menettelyihin.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Antaaksemme joitain esimerkkejä siitä, miten SB: n ei pitäisi toimia, mainitsemme ensin joitain esimerkkejä tunnetuista OGEM tapauksessa. Tämä tapaus koski konkurssiin joutunutta energia- ja rakennusyhtiötä, jossa osakkeenomistajat tutkintamenettelyssä kysyivät yritystoimikunnalta, olisiko syytä epäillä yrityksen asianmukaista johtamista. Yrityskamari vahvisti tämän:

”Tässä yhteydessä yritystoimisto on olettanut todistetuksi tosiasiaksi, että hallintoneuvostohuolimatta signaaleista, jotka saivat sen eri muodoissa ja joiden olisi pitänyt antaa sille aihetta pyytää lisätietoja, ei kehittänyt aloitteita tältä osin eikä puuttunut asiaan. Tämän laiminlyönnin takia yrityskammion mukaan päätöksentekoprosessi saattoi tapahtua Ogemissa, mikä aiheutti vuosittain huomattavia tappioita, jotka viime kädessä olivat vähintään Fl. 200 miljoonaa, mikä on huolimaton tapa toimia.

Yritysjaosto ilmaisi tällä lausunnolla tosiasian, että Ogemin rakennushankkeiden kehittämisen osalta, lukuisia päätöksiä tehtiin jossa Ogemin hallintoneuvosto ei täyttänyt tai ei hoitanut asianmukaisesti valvontatehtäväänsä, kun taas näillä päätöksillä, näiden rakennushankkeiden aiheuttamien menetysten vuoksi, oli erittäin suuri merkitys Ogemille"

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Toinen esimerkki SB: n huonosta hallinnasta kriisin aikana on Laurus tapauksessa. Tämä tapaus koski supermarkettiketjua uudelleenjärjestelyprosessissa ('' Grönlannin toiminta ''), jossa noin 800 kauppaa oli tarkoitus käyttää yhden kaavan mukaisesti. Tämän prosessin rahoitus oli pääosin ulkopuolista, mutta sen odotettiin onnistuvan myymällä ei-ydintoimintoja. Tämä ei kuitenkaan mennyt suunnitellusti, ja yhden tragedian jälkeen toinen yritys oli myytävä virtuaalisen konkurssin jälkeen. Yrityskamarin mukaan SB: n olisi pitänyt olla aktiivisempi, koska se oli kunnianhimoinen ja riskialtis projekti. Esimerkiksi he olivat nimittäneet päähallituksen puheenjohtajan ilman vähittäiskauppa kokemuksella, hänen olisi pitänyt suunnitella valvontamomentit liiketoimintasuunnitelman toteuttamiseksi ja noudattaa tiukempaa valvontaa, koska se ei ollut vain vakaan politiikan jatkamista.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

In Eneco Toisaalta väärinkäytöksellä oli toinenkin muoto. Tällöin julkiset osakkeenomistajat (jotka olivat yhdessä muodostaneet "osakkeenomistajakomitean") halusivat myydä osuutensa yksityistämistä odottaen. Osakekomitean ja SB: n sekä osakasvaliokunnan ja johdon välillä oli kitkaa. SB päätti olla sovittelijana osakkeenomistajien komiteassa kuulematta hallintoneuvostoa, minkä jälkeen he pääsivät sovintoon. Tämän seurauksena yrityksessä syntyi vielä enemmän jännitteitä, tällä kertaa SB: n ja hallintoneuvoston välillä.

Tässä tapauksessa yritystoimisto katsoi, että SB: n toimet olivat liian kaukana johdon tehtävistä. Koska Enecon osakaskovenantissa todettiin, että SB: n, johtokunnan ja osakkeenomistajien välillä olisi tehtävä yhteistyötä osakkeiden myynnissä, SB: n ei olisi pitänyt antaa mahdollisuutta päättää asiasta niin itsenäisesti.

Tämä tapaus osoittaa siis taajuuksien toisen puolen: moittiminen ei koske vain passiivisuutta, vaan myös liian aktiivisen (johtajan) roolin ottamista. Mikä aktiivinen rooli on sallittu kriisitilanteissa? Tätä käsitellään seuraavassa tapauksessa.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Tämä tapaus koskee Telegraaf Media Groep NV: n (jäljempänä TMG), tunnetun mediayhtiön, joka keskittyy uutisiin, urheiluun ja viihteeseen, hankintaa. Ostoon oli kaksi ehdokasta: Talpa sekä VPE: n ja Mediahuisin konsortio. Haltuunotto oli melko hidasta eikä riittävästi tietoa. Hallitus keskittyi pääasiassa Talpaan, joka oli ristiriidassa omistaja-arvon maksimoinnin luomalla tasapuoliset. Osakkeenomistajat valittivat tästä SB: lle, joka välitti valitukset hallintoneuvostolle.

Lopulta hallitus ja SB: n puheenjohtaja muodostivat strategisen komitean jatkamaan neuvotteluja. Puheenjohtajalla oli ratkaiseva ääni ja hän päätti neuvotella konsortion kanssa, koska oli epätodennäköistä, että Talpasta tulisi enemmistöosakas. Hallitus kieltäytyi allekirjoittamasta sulautumispöytäkirjaa, joten SB irtisanoi sen. Lautakunnan sijaan SB allekirjoittaa protokollan.

Talpa ei suostunut haltuunoton tulokseen ja meni yritystoimikuntaan tutkimaan SB: n politiikkaa. Syrjäisimpien alueiden mielestä SB: n toimet olivat perusteltuja. Oli erityisen tärkeää, että konsortio todennäköisesti pysyisi enemmistöosakkaana, ja valinta oli siten ymmärrettävissä. Yrityskamari myönsi, että SB oli menettänyt kärsivällisyyttä johtoa kohtaan. Hallituksen kieltäytyminen allekirjoittamasta sulautumispöytäkirjaa ei ollut yrityksen edun mukaista johtuen TMG-konsernissa ilmenneistä jännitteistä. Koska SB oli jatkanut hyvää kommunikointia johdon kanssa, se ei ylittänyt tehtäväänsä palvella yrityksen etua.

Yhteenveto

Viimeisen tapauksen keskustelun jälkeen voidaan tehdä johtopäätös, että hallintoneuvoston lisäksi myös hallintoneuvostolla voi olla ratkaiseva rooli kriisin aikana. Vaikka COVID-19-pandemiasta ei ole olemassa erityistä oikeuskäytäntöä, voidaan edellä mainittujen tuomioiden perusteella päätellä, että SB: llä on oltava enemmän kuin valvontatehtävä heti, kun olosuhteet jäävät sopimuksen soveltamisalan ulkopuolelle. normaalia liiketoimintaa (OGEM & Laurus). SB voi jopa ottaa ratkaisevan roolin, jos yhtiön edut ovat vaarassa, kunhan se tehdään mahdollisimman yhteistyössä johtokunnan kanssa, mikä seuraa Eneco että TMG.

Onko sinulla kysyttävää hallintoneuvoston roolista kriisin aikana? Ota sitten yhteyttä Law & More. Lakimiehemme ovat erittäin ammattitaitoisia yhtiöoikeuden alalla ja ovat aina valmiita auttamaan sinua.

Jaa:
Law & More B.V.